むねじゅう日記　〔宗重商店社長ブログ〕

むねじゅう幹部研修でコンサルティングの先生に出された課題は今回で最後になります。

これまでは生産性と効率が注視されてきましたが、時代背景や社会情勢、景気の変化とともに徐々にモチベーション（やる気）が取り上げられるようになってきました。

前にもお伝えしたように、アメリカ経済が豊かになり、大衆が単純労働に耐えられなくなった頃、アメリカでは空前絶後の離職率の高さが目立ってきました。

アメリカでは転職が当たり前で、転職を繰り返してキャリアアップするのが常識と、日本では紹介されていますが、ほとんどがイヤになったから辞めるだけ。

経営者（使用者）側の人間にとって、せっかく採用した人材が辞められては損失になります。

就業意欲が低い状態をなんとか改善しようとあらゆる施策を打ちました。

・労働環境の改善
・賃上げ・福利厚生UP
・教育・ワークショップ
・個別カウンセリング
など、様々なアプローチをしましたが、一向に改善しませんでした。

とりあえず、応急処置じゃなくて、根本治療が必要じゃないか、と召喚されたのがハーズバーグでした。

こちらも今から5年前に一度2回に渡って書かせてもらっています。
2014年10月25日 むねじゅう日記「動機付け（アメとムチ）②」

ハーズバーグは、複数の企業に訪問して、工場の現場主任、専門職（女性が多かった）、農業指揮官、引退直前の経営者、病院のメンテナンス要員、看護婦、食事運搬人、軍人、エンジニア、科学者、メイド、教師、技術者、組立工、会計士、職長など計1865人を対象にあるアンケートを実施しました。

○ハーズバーグが実施したアンケート
あなたが仕事を通じて
質問A　「満足」を引き起こした要因は何か？
質問B　「不満足」を引き起こした要因は何か？
は以下のうちどれか？

・達成（仕事を通じて何かを達成すること）
・承認（仕事をやり遂げて、会社やお客さんから認めてもらうこと）
・仕事そのもの（今の仕事が楽しいか、つまらないか）
・責任（大きな仕事を任されることに喜びを感じられるか？）
・昇進（会社でのランクが上がると、満足を感じるか？）
・成長（仕事をしていて成長実感を味わえるか）
・会社の方針と管理（会社の価値観に共感できるか？）
・上司の存在／関係（上司は好きか嫌いか？上司についていきたいか？）
・労働条件（職場の条件はあなたにとってよいものか、悪いものか？）
・給与（お給料は満足か？）
・同僚との関係（職場の人たちとの関係はどうか？）
・個人の生活（プライベートはどうか？）



＜満足を感じるとき＞
・仕事を通じて何らかの達成感を味わったとき
・人は、組織で認められたときに
・仕事そのものが楽しいと感じたとき

＜不満を感じるとき＞
・会社の方針と管理が気に食わないとき
・上司の「存在」や「関係」が嫌なとき
・労働条件や給料が悪い場合
ハーズバーグが上手だったところは、満足を感じる要因と不満足を感じる要因を2つに分けたことでした。

満足を感じるとき・・「やりがい」「承認」「仕事そのもの」一人ひとり価値観から出てくる要因

不満を感じるとき・・「会社の管理」「上限関係」「労働条件・給与」と外からくる要因


満足の反対は不満足ではなく、満足していない。
同じように、不満足の反対は、不満足していない、ということが判明したんです。


とかく、経営者やマネージャーは、
「高い給料を与えれば人は満足をして働いてくれるだろう」
「会社の人事がフェアであれば納得してくれるだろう」
と思い込みがちですが、これこそが大きな間違いで、テイラーやメイヨーの一件でもわかったように、豊かになった大衆はお金では動きません。


ハーズバーグの実験を通して判明したことは、

賃金や人事がフェアであることは、従業員の不満足を下げるさせることはできるが、従業員の満足をあげることまではできない


人には誰しも、「苦しいこと」「辛いこと」を避けたい欲求があります。

ハーズバーグは、これを「衛生要因」と呼びました。
職場の環境や人間関係が荒れていたり、賃金・待遇が悪いと、言葉に表せないほどの不満を抱きます。

そして、不満がある一定のレベルまで達していくと、誰もがイヤになり辞めていきます。


そして、このアンケートで人が不満を感じる要因こそが、
・会社の方針と管理が気に食わないとき
・上司の「存在」や「関係」が嫌なとき
・労働条件や給料が悪い場合
だったんです。


それに対して、満足を追い求める欲求を「動機付け要因(motivator)」といい、結局のところ、人が仕事に対して満足を感じるときは、
「何かを達成したい」
「認められたい」
「今していることが楽しい」
というもの。

仕事を通じて心の底からワクワクしている状態です。
それ自体がモチベーションを向上させる要因なのです。

仕事に満足を感じる瞬間は、まるで子供がゲームに没頭しているのと同じなのかもしれません。

部活・課外活動に熱中をして、時間を忘れているときの、あの感覚に近いでしょう。


経営者・マネージャーの本来の目的は、企業の生産性を上げることであり、儲けることです。
そして究極は従業員に楽しくワクワクと働いてもらうことなんです。


最後の最後に難しい課題でしたが、私からの最後の総括。

働く・労働＝辛い、絶える、我慢
なんていう構図は勉強しかできない東大出身の厚生労働省の官僚たちによる仕事観で、それがまさに昨今の「働き方改革」に繋がってきていると感じています。

だから、残業をなくせ、休みを増やせ、有給を取得しろ！とやみくもに騒ぎ立てる。
これこそが大きな社会問題じゃないですか・・。

仕事は本来楽しいものなんです。

続いては「Ｘ理論」と「Ｙ理論」について。

Ｘ理論Ｙ理論とは、1950年代後半にアメリカの心理・経営学者ダグラス・マクレガーによって提唱された人間観・動機づけ（モチベーション）にかかわる2つの対立的な理論のことをいいます。

○X理論
人はできるかぎり仕事はしたくないと考え、脅しこそが目標達成のために最も必要なことであり、人々は命令される方が楽。

これは人間を、生来怠け者なのだと捉えた、「性悪説」的な考え方に基づいたものです。

マクレガーによると、「マズローの欲求段階説」を元にして、「生理的欲求」や「安全や安定の欲求」など、低次欲求を多く持つ方にあてはまるそうです。

要は、「危険や不安から逃れること」がその人にとっての重要な欲求なんですね。

こうしたタイプの人のモチベーションを上げるためには、「アメとムチ」作戦が有効だということ。

頑張った人には目に見える「ご褒美」を、そして頑張っていない人には「罰」を与えると宣言することで、やる気をアップさせられます。


○Y理論
人は進んで仕事をしたがるものであり、目標達成のためになら努力を惜しまないもの。
報酬や自己実現欲求こそが大切なものだという、いわゆる「性善説」的な考えに基づいた理論です。

こちらは「他人から承認されたい」「自分をもっと高めていきたい」などの高次欲求を多く持つ方にあてはまります。

こうしたタイプの方には「アメとムチ」戦法よりも「適切な環境を用意し、目標と責任を与えること」こそが、有効なモチベーションアップ方法だと考えられます。


また、最近ではZ理論と呼ばれる考え方も出ていますので参考までに。

○Ｚ理論
Ｘ理論、Ｙ理論が発表されてから20年度、ウィリアム・オオウチが提唱したＺ理論は、これまでの「日本型経営企業」と「アメリカ型経営企業」という単純な比較から抜け、どちらにも優良な企業は存在するとした考え。

日本には「終身雇用」や「遅い昇進」などの独特のシステムがありますが、アメリカの企業であるにも関わらず、こうしたシステムを導入している企業は優良企業として認識されやすく、これらを「Z企業」と名付けたそうです。

Z企業の良いところは「平等で親密」という温かな雰囲気こそが、個人を動かし、細かく監視しなくても自発的に行動させるという点にあります。

企業としての体制を整えることで、それぞれのモチベーションを向上できるんですね。


X理論は管理の際に成員の労働の動機づけの手段として経済的な報酬を主とし，彼らを隷属的な立場におくという考え方をとるのに対し，Y理論では組織の構成員の独立性を認め，その自発性を有効に利用することを提唱しています。

業績向上，動機づけ，能力開発などにはY理論思考に基づく諸施策が有効なんだそうです。


自発的に行動し、自発的の成長するという点では、我がむねじゅうは「Ｚ理論」によるＺ企業を目標にしていきたいですね。

続いての課題はあまりにも有名になっている、アブラハム・マズローの欲求五段階説。

こちらも5年前に一度取り上げています。
2014年10月28日 むねじゅう日記「マズロー欲求段階説」

言葉通りこちらは”欲求”についての話になります。

wikipediaによると、
・何かを欲しいと思うことや、そう感じている状態
・欲望、欲求ともいう
・人間（ヒト）、動物が、それを満たすために何らかの行動・手段を取り、それが満たされたときには快を感じる感覚のこと
・生理的（本能的）なレベルのものから、社会的・愛他的な高次なものまで含まれる

また、欲求の定義とは・・

感情・想い・・・「コレが欲しい！」と願っている状態
動機付け・・・「コレが欲しい！」と願うから人は行動する
結果・感情・・・「コレが欲しい！」が満たされると快楽を感じる
欲求のレベル・・・生物的な欲求から社会的な欲求と高次元な欲求がある
欲求の本質・・・心の動きや決断や行動に大きく影響を与える

このように、欲求は一人ひとりが心の中で抱いている”感情”なんですね。
人一人ひとりが違うのは、各々が持っている欲求が異なり、個人の内面の中にあるからということになります。





マズローの５段階欲求とは、↑のピラミッドです。

生理欲求、安全欲求、帰属欲求、承認欲求、自己実現欲求の５つで構成されています。

○生存欲求
　生理的欲求
　　
　安全欲求

○社会的欲求
　帰属欲求

　承認欲求

○成長欲求
　自己実現欲求

「とりあえず、低次元な欲求を満たしまくって、高次元な欲求に登ってこい！欲求を満たすことこそが人間にとって最大の幸せであり、成長だ！」

マズローの理論で有名なのは、この低次元な欲求と高次元な欲求の両方を説いたということです。

人間の欲求は5段階で構成されていて、下の欲求を満たしたら、その次の段階の欲求にあがると唱えています。


確かに・・、
若いときは全ての思考が自分中心のため、
「お腹がすいた。何かを食べたい、飲みたい。」
「身体の調子が悪い。休みたい。寝たい。」
「お腹が痛いからトイレに行きたい。」
など、自分のことばかりを考えていればいいもんですが、そうやって歳をとり30歳近くなっても同じようなことをいってて成功しているを私は見たことがありません＜生理的欲求＞。

日本では、安全な居住に住まい、道端で襲われることもなく、安全な食事ができることが当たり前になっていますが、世界の大半では、
「危険・危機を回避したい」
「心身ともに安心をしたい」
「穏やかな毎日を過ごしたい」
と思っている方々が大勢います＜安全欲求＞。

そして、それが可能になると、ようやく他人とのつながりを求めるようになってきて、
「人とつながっていたい」
「友人・恋人などが欲しい」
「コミュニケーションをとりたい」
となってくるわけです＜帰属欲求＞。

その状況が普通と思えるようになってようやく
「皆から認められた・尊敬されたい」
「○○さんからもっと見てもらいたい」
「社会的なステータスが欲しい」
となります＜承認欲求＞。

コミュニティーの中で一目置かれる存在になりたいと願う欲求です。
私たちが日々努力をして誰かに貢献をしようとするのは、この欲求があるからなんです。

承認欲求が満たされて、他人の目とか気にしなくなり、自分のやりたいことに突き進める段階になって初めて、
「夢を実現したい」
「何かを創造したい」
「信じるべき道に進みたい」
という高次元の欲求に到達するんですね＜自己実現欲求＞。

全てを捨てて自分らしく創造的に生きたいと心から願っている状態といえます。


私自身もこの年齢になってようやくこの理論を理解できるようになってきましたが、うちの若い社員さんに理解してもらうまでにはまだまだ時間がかかりそうです・・。

テイラーの科学的管理法を飛躍的に世界に広めたヘンリー・フォード。

それまで一般人は歩くか、良くて馬。
裕福な人でやっと馬車。
スーパー富豪でようやく車に乗れる時代。

そんな時代にそれまで高貴な物だった自動車を大衆車にするため、徹底した科学的管理による大量生産・大量販売を可能にしました。

以前の生産工場での課題であった、社員さんに対する利益の還元も大きく改善し、消費者、生産者、地域がまさにwin-win-winの関係に。


・・・がしかし、豊かになってしまった大衆は単純作業、単純動労に耐えられないという問題が発生します。

いくら待遇が良くなっても、スピードや効率ばかりが求められる働き方では人々は満足しなくなったんですね・・。

これは今から100年ほど前の話なんですが、まさに令和になった現代の働き方改革においても全く同じ現象が起きてしまっています。


そんな中、仕事の満足度は労働環境ではなく、組織の人間関係だと訴えたのが、エルトン・メイヨー。

社員はロボットではなく、血の通った感情も持つ人間なんだ！という、テイラーの科学的管理法を真っ向から否定する考え方が表れたんです。

こちらについても、3年前に記事にしていますので一度ご覧ください。
2016年5月25日 むねじゅう日記「ホーソンの実験」

要は、生産性や効率ではなく、人間関係の方が大切だということを証明したのが、ホーソンの実験だといわれています。

テイラー主義は、効率と生産性、そして人はお金やモノを得るために働くという考えでしたが、メイヨーはそんなものは大した影響は与えない。

大事なのは人間関係だ！ということを証明しました。

・経済的対価よりも社会的欲求を重視する

・人は合理的でなく感情によって左右される

・組織は公式ではなく、より非公式になるべきだ

・満足度は、客観的な環境よりも、職場での人間関係で決まる


私個人的にはどちらが正しいというのではなく、どちらも正しく我々中小企業においてはどっちも必要だと考えています。

”北風と太陽”の話によく似ていますね。

我がむねじゅうでは外部コンサルを入れ始めて今年で4年目になります。

建設業、こと解体業を柱にしている県内の同業の中においては、社員共育のためのコンサルティングを導入している会社はまずうちしかないでしょう、という自負があります。

それ程、私自身社員さんへの教育とトップの私も含めた共育には力を入れており、我々のような地域の中小企業は社員さんが成長した分だけ会社が成長するもんだと確信しています。

現在月に1回、基本的には主任以上の管理者による管理者研修がメインで、3ヶ月に1回のペースで全体研修を開催しています。

それに加えて定期的に外部のセミナーや後援会にも参加しているので、今では研修慣れというか、嫌々参加している社員も随分減ってきて、学ぶことが自身の日々の仕事や個人的な成長にも繋がると実感する社員が増えてきたように感じています。

コンサルの先生からの定期的に出る課題をご紹介したいと思います。

というより、うちの社員さんは毎日現場でクタクタになっていますので、カンペ代わりに使ってもらえればという親心から、こちらに模範解答を記載していきます。

今回の課題はズバリ「やる気の科学」。

ん？？？、という人が大半かと思いますが、実はむねじゅうではとても大切にしている仕事に対する基本姿勢と価値観になっています。

まず初回の今回はフレデリック・テイラーの科学的管理法について。

実は3年前のブログにも詳しく記載したことがありました。
興味のある方は是非ご覧ください。
2016年5月20日 むねじゅう日記「テイラーの科学的管理法」

これを越える説明が3年経った今でもできそうにないんですが、更に簡単に要約するのであれば、、

テイラーとは、産業革命時に各生産現場において近代化をもたらした人物なんです。
今でいう業務の見える化ですね。

長時間労働、重労働が当たり前だった当時の生産工場を改善したのが”科学的管理法”になります。

タスク管理・・・一定の時間内にどれだけモノが作れるかを正確に測定記録にする
作業研究・・・業務マニュアルや手順書を作成して誰でも特定の作業ができるようにする
指図票制度・・・チェックシートや指標を作って作業を属人化から標準化させる
段階的賃金制度・・・仕事・作業の中身（機能）に応じて適切な賃金を図る
職能別組織・・・組織を「考える人」と「動く人」の機能に分ける

あくまで、目的は現場の生産性を向上させること。
その為に、仕事を標準化した。
ひと言でいうとそれまで属人的だった仕事にマニュアルと手順書を整備することによって、画期的に仕事の効率、成果を革新した元祖コンサルタントということになります。

現代社会においても、
１．配置する人材の選別を厳密に実施（タスク管理）
２．訓練、熟練、業務の標準化・マニュアル化（作業研究）
３．マニュアルに従わない従業員は容赦なく解雇（指図票精度）
４．管理者の仕事は、仕事と生産性の管理と作業員の評価（段階的賃金制度）
５．管理者と作業者の仕事と職務を明確に線引きを徹底（職能別組織）

はどんな企業においても当てはまる組織図、評価基準、人事考課制度になっているのでないでしょうか？

その後、かつて自動車業界で世界をリードしていたヘンリー・フォードによってこの科学的管理法は多くの人に知られることになるんですが、そのお話はまた次回に。