むねじゅう日記　〔宗重商店社長ブログ〕

6日の仕事始めから丸2日間は石川のお客様と行政各所、昨日の8日は滋賀営業所のお客様回り、一部不在だったところの再訪問を本日のお昼まで行い、ようやくデスクに就くことができました。

昨年末にもお客様のところに担当営業マンがお歳暮を持参し、年始に再び訪問する。
時間と労力的にはムダなような気もしますが、実はこのしつこい顔出しが案外効果的だったりするんです。

営業マンにとっても得意・不得意があったり、本来の意味・目的を忘れて作業化してしまったりと・・。

また、私が同行することによって、普段どんなお付き合いをさせてもらっているか、という関係性を一瞬で感じることができます。

良好な先ではひと安心しますし、今ひとつの場合は何とかしてサポートできないか考えるのが私の仕事です。


前回お伝えした経営指針発表会につきましても、私が社長になった翌年から始めましたので今年で14回目となりました。

その昔、とある団体で
「社長たるもの、会社の方向性、全社員のベクトルを１つにするために事業計画書のひとつもつくらんといかん！」
という言葉を真に受け、見よう見まねでつくってみたはいいけれど、そんな時にまた
「棚に入れておくだけでは何の意味もない。全社員に共有するために発表して初めてスタートだ。」
といわれ発表しはじめ14年。

初年度は社内のテーブルを端にずらしてタイルカーペットに直に座り、あぐらをかいたおじさん社員達をギュウギュウに詰め込んで何の前触れもなくいきなり話をし出したのを思い出します。

半数近くの社員はポカーンとした顔をして、途中からは居眠り。
そんな状況が私の経営者人生のスタートでした。


数年前からは会場も変え、主要取引先の方々を来賓＆ゲストに迎えられるようにもなってきました。

令和になって最初ということもあって気合十分で臨んだつもりでしたが、何回やっても慣れませんね・・。
持ち時間を大幅にオーバーしたり、逆に巻き過ぎて短くなったり、事前にシュミレーションしていたことの半分も伝えられたかどうか・・。

来年に向けての今年最初の反省点ですね。


一般社員さんからすれば年々規模が大きくなり、窮屈になってきているのかもしれませんが、同業他社が絶対に真似できないむねじゅうの強みは、今振り返ってみると「目標を立て、行動計画（アクションプラン）を実行する」。

たったそれだけのような気がします。


昨年から作成し始めたむねじゅうのコンセプトブック＜社員手帳＞もグレードアップし、過去からの重要な要素に加えて社員さんが一番気になる昇給、昇格、賞与の仕組み（人事考課制度）についても分かりやすく掲載してみました。


元来、執着心の強い私は、とりあえず結果が出るまで継続するという執念深さがあります。

現在では経営計画推進のコンサルタントの先生の指導のもと、幹部社員を巻き込んだ個性実のある事業計画書に変化してきましたが、過去には誰もが現実不可能だと思っていた売上げ10億円を突破し、いつも間にか社員数も50人を越え、その後10年も経たずして5年越しの目標だった20億円を達成することもできました。

言うは易しかもしれませんが、言わないことには始まらない、を全社員に対して証明できたことは社長としての数少ない実績かもしれません。

「コア・コンピタンス」とは、ある企業の活動分野において、競合他社を圧倒的に上まわるレベルの能力、または競合他社に真似できない核となる強みのこというそうです。


一般社員からしたら、思い付きの突拍子もない発言でリーダーシップをとってきたと思われるかもしれませんが、実はしっかり自社の経営資源を分析し、外部環境の流れを洞察し、何パターンも仮設と検証を繰り返す、小さなPDCAサイクルを何十回、何百回と回してきたつもりです。


AIやIoT、ICTの技術革新が進み、何をするにもインターネット、デジタルで解決する時代かもしれませんが、実は大切にしてきたことの一つにアナログのお付き合いというのがあります。

「仁義」や「義理人情」という言葉を口にすると今の若い人たちには理解不能かもそれませんが、それこそ日本人の美学ではないのかなと最近特に感じるようになりました。


”働く”とははた（傍）を楽にすること。

他がために尽くす、をこれからも日々努めていけばいつかイイことあるだろう。

そんなことを思いながら、今日も今から新年会に出かけてきます。

今夜の最初のナンバーはMr.Childrenの「タガタメ」です。

お聴きください。

皆さま、新年あけましておめでとうございます。
2020年も旧年と変わらぬご指導、ご鞭撻をよろしくお願い致します。

さて、むねじゅうの2020年は先週4日の土曜日に初顔合わせ＆安全祈願＆経営指針発表会を行い1年がスタートしました。

今年の十干十二支でいう干支は庚子（かのえ・ね）。
「庚」には増える、分散したものが再度結成する

「子」には趣旨に新しい命が芽生え始める状態
という意味があるそうです。

総括すると、今年は動きがあり何か新しいものを創ろうとする年だといわれています。


むねじゅうにとっても、主たる事業の解体だけに捉われず、この何年将来を見据えての色んなチャレンジをしてきました。

畑を耕し、種を蒔き、水と肥料を与えながら大切に育ててきた事業にそろそろ花を咲かせる1年ではないかと思います。

それらは決して私自身や会社のエゴではなく、もっと多くの方に喜んでもらえる、地域が抱える問題・課題を解決する、様々なお困りごとから事業を生み出す、むねじゅうの新たな可能性への挑戦です。


「感動イノベーション。」
本年も様々な事業を通じて、お客様や地域の皆さまに”感動”をお届けできる企業体であり続けたいと願っています。

皆さま、どうぞよろしくお願い申し上げます。

約半年ぶり、そして今年最後のブログ更新になります。

これだけ更新頻度が遅くなってしまうと、必然的に来場者カウンターが減ってくるんですが、それでも定期的に訪問してくださった皆さまには心から申し訳ない気持ちでいっぱいです。

個人的にはこの数年間の中で一番グッタリと疲れた1年だったような気がします。
理由は色々あるんですが、まずは創業以来初めての周年事業として、80周年記念式典&祝賀会を9月28日に開催したことです。

本当にやるべきなのか？その目的は何なのか？
・・から社内ミーティングが始まり、開催すると決まってからは式次第の内容決め、祝賀会の祝辞や余興依頼、招待者リストの検討、引き出物に記念冊子とやるべきことが毎日山のようにあって、私はそれに加えて自らが登場する記念ムービーや記念誌の原稿作成、写真&動画撮影など、業務時間がとれない余裕の無さから、後半はちょっとしたストレスになってしまった時もありました。

それでも本社 経営管理室のリーダーシップのもと、250人近い参加者と節目の1日を共有できたことは振り返っても大変貴重な1日でしたし、終わってみればやってよかったと思います。

また、社員数が10人未満の時、30人の時、50人の時、そして60人の現在と私自身に求められる役割が大きく変わってきました。

個人的には今でもプレイングマネージャーとして直接現場で指示を出したい時もあるんですが、それではチームとして成り立たない、組織として未熟だということを痛感した1年でした。

管理者層に対する業績評価が曖昧に進んできたことから、結局最後は社長が何とかしてくれるだろう的な原因他人論が特に本社を構える石川に蔓延し、各部門のアクションプランに対する遂行力が弱いという大きな課題も残りました。

そんな中、管理者としての実務経験者の途中入社があり、
日本の哲学者であり、教育者の森信三先生の
「人間は一生のうちに逢うべき人には必ず逢える。しかも、一瞬早すぎず、一瞬遅すぎない時に。」
という言葉を体感することができた年でもありました。

2019年の業績については2年越しの目標であった売上げ20億を創業以来初めて達成し、過去最高を更新することができましたが、中身についてはヒューマンエラーによる物損事故が多くみられたことは来年以降へ持ち越す継続したテーマになります。

7月からは毎月海外に行く機会が続き、改めて日本の文化や国民性、治安や衣食住レベル、安全の素晴らしさを実感することができました。

これまでは東南アジアに行く機会が多かったので、感覚が鈍ってたんですが、もしかしたら日本の物価は安すぎるのではないのか？と感じたのは新しい発見でした。

個人的には先代の三回忌を6月に終えることができ、一安心と言いたいところですが、4月に母が大病で緊急入院し、毎朝晩、大学病院のICUに通ったことは新年度早々の厳しい出来ごとでした(現在は奇跡的に回復し自宅療養をしております)。

親孝行をできる機会がつくれましたが、会社と家族には多大な迷惑もかけました。

今年の個人目標として、ロードバイクを始めることと、フルマラソンに出場を掲げていたんですが、9月にはツール・ド・のと、12月にはホノルルマラソンにエントリーして、無事に完走することができました。

医療の発達により平均寿命が長くなったとはいえ、健康寿命を延ばすためにはこれから長く続けていける新しい趣味との出会いは自分のアドレナリンを高める一つの方法として非常に良かったと思います。

平成から令和へと時代が変わったのと同時に、むねじゅうも次なるステージへ向かうため、今年はその準備に時間とお金を掛けた1年でした。

解体事業だけではなく、他の事業部についても来年以降はこれまで撒いてきた種を実らせ収穫する年にしなければいけません。

ますますお客様のニーズの多種多様化は進み、市場に溢れる商品・サービスは精査されていくと感じています。
時代の変化に対応し、常に選ばれる会社になっていかないといけません。

来年以降はこの"むねじゅう日記"については更新頻度を少し抑え、また皆さまにとって何かしらのプラスなアウトプットができればと思っています。

なにせ今年1年はデスクワークがほぼできない(たぶん今後もできない)年だったので、スピード感あるアウトプットとしてSNSの活用を増やしたことにより、ブログの更新ができなくなったという言い訳をさせてください。

国際化が更に進み、世界との距離がなくなっていると言われている中で、日本の外交関係に対する不安材料や国内や地域の経済も気になるところですが、出来ることからスピード感もって一つひとつやっていくしかありません。

自由闊達な社風といい意味での体育会系のノリ、というむねじゅうの良き風土を大切にしながら、働き方改革と生産性・効率の両立が求められる非常に難しい1年になるかと思います。

まだまだ未完成、未成熟な"チームむねじゅう"ですが、様々な事業を通じてお客様や地域に感動をお届けできる企業体を目指して来年度も全社が一枚岩となって邁進していきます。

どうぞ2020年のオリンピックイヤーも今までも変わらぬご愛顧を頂きますようお願い申し上げ、今年最後のむねじゅう日記とさせて頂きます。

皆さまにとって来年1年がますます素晴らしい1年になることを祈念しまして。

むねじゅう幹部研修でコンサルティングの先生に出された課題は今回で最後になります。

これまでは生産性と効率が注視されてきましたが、時代背景や社会情勢、景気の変化とともに徐々にモチベーション（やる気）が取り上げられるようになってきました。

前にもお伝えしたように、アメリカ経済が豊かになり、大衆が単純労働に耐えられなくなった頃、アメリカでは空前絶後の離職率の高さが目立ってきました。

アメリカでは転職が当たり前で、転職を繰り返してキャリアアップするのが常識と、日本では紹介されていますが、ほとんどがイヤになったから辞めるだけ。

経営者（使用者）側の人間にとって、せっかく採用した人材が辞められては損失になります。

就業意欲が低い状態をなんとか改善しようとあらゆる施策を打ちました。

・労働環境の改善
・賃上げ・福利厚生UP
・教育・ワークショップ
・個別カウンセリング
など、様々なアプローチをしましたが、一向に改善しませんでした。

とりあえず、応急処置じゃなくて、根本治療が必要じゃないか、と召喚されたのがハーズバーグでした。

こちらも今から5年前に一度2回に渡って書かせてもらっています。
2014年10月25日 むねじゅう日記「動機付け（アメとムチ）②」

ハーズバーグは、複数の企業に訪問して、工場の現場主任、専門職（女性が多かった）、農業指揮官、引退直前の経営者、病院のメンテナンス要員、看護婦、食事運搬人、軍人、エンジニア、科学者、メイド、教師、技術者、組立工、会計士、職長など計1865人を対象にあるアンケートを実施しました。

○ハーズバーグが実施したアンケート
あなたが仕事を通じて
質問A　「満足」を引き起こした要因は何か？
質問B　「不満足」を引き起こした要因は何か？
は以下のうちどれか？

・達成（仕事を通じて何かを達成すること）
・承認（仕事をやり遂げて、会社やお客さんから認めてもらうこと）
・仕事そのもの（今の仕事が楽しいか、つまらないか）
・責任（大きな仕事を任されることに喜びを感じられるか？）
・昇進（会社でのランクが上がると、満足を感じるか？）
・成長（仕事をしていて成長実感を味わえるか）
・会社の方針と管理（会社の価値観に共感できるか？）
・上司の存在／関係（上司は好きか嫌いか？上司についていきたいか？）
・労働条件（職場の条件はあなたにとってよいものか、悪いものか？）
・給与（お給料は満足か？）
・同僚との関係（職場の人たちとの関係はどうか？）
・個人の生活（プライベートはどうか？）



＜満足を感じるとき＞
・仕事を通じて何らかの達成感を味わったとき
・人は、組織で認められたときに
・仕事そのものが楽しいと感じたとき

＜不満を感じるとき＞
・会社の方針と管理が気に食わないとき
・上司の「存在」や「関係」が嫌なとき
・労働条件や給料が悪い場合
ハーズバーグが上手だったところは、満足を感じる要因と不満足を感じる要因を2つに分けたことでした。

満足を感じるとき・・「やりがい」「承認」「仕事そのもの」一人ひとり価値観から出てくる要因

不満を感じるとき・・「会社の管理」「上限関係」「労働条件・給与」と外からくる要因


満足の反対は不満足ではなく、満足していない。
同じように、不満足の反対は、不満足していない、ということが判明したんです。


とかく、経営者やマネージャーは、
「高い給料を与えれば人は満足をして働いてくれるだろう」
「会社の人事がフェアであれば納得してくれるだろう」
と思い込みがちですが、これこそが大きな間違いで、テイラーやメイヨーの一件でもわかったように、豊かになった大衆はお金では動きません。


ハーズバーグの実験を通して判明したことは、

賃金や人事がフェアであることは、従業員の不満足を下げるさせることはできるが、従業員の満足をあげることまではできない


人には誰しも、「苦しいこと」「辛いこと」を避けたい欲求があります。

ハーズバーグは、これを「衛生要因」と呼びました。
職場の環境や人間関係が荒れていたり、賃金・待遇が悪いと、言葉に表せないほどの不満を抱きます。

そして、不満がある一定のレベルまで達していくと、誰もがイヤになり辞めていきます。


そして、このアンケートで人が不満を感じる要因こそが、
・会社の方針と管理が気に食わないとき
・上司の「存在」や「関係」が嫌なとき
・労働条件や給料が悪い場合
だったんです。


それに対して、満足を追い求める欲求を「動機付け要因(motivator)」といい、結局のところ、人が仕事に対して満足を感じるときは、
「何かを達成したい」
「認められたい」
「今していることが楽しい」
というもの。

仕事を通じて心の底からワクワクしている状態です。
それ自体がモチベーションを向上させる要因なのです。

仕事に満足を感じる瞬間は、まるで子供がゲームに没頭しているのと同じなのかもしれません。

部活・課外活動に熱中をして、時間を忘れているときの、あの感覚に近いでしょう。


経営者・マネージャーの本来の目的は、企業の生産性を上げることであり、儲けることです。
そして究極は従業員に楽しくワクワクと働いてもらうことなんです。


最後の最後に難しい課題でしたが、私からの最後の総括。

働く・労働＝辛い、絶える、我慢
なんていう構図は勉強しかできない東大出身の厚生労働省の官僚たちによる仕事観で、それがまさに昨今の「働き方改革」に繋がってきていると感じています。

だから、残業をなくせ、休みを増やせ、有給を取得しろ！とやみくもに騒ぎ立てる。
これこそが大きな社会問題じゃないですか・・。

仕事は本来楽しいものなんです。

続いては「Ｘ理論」と「Ｙ理論」について。

Ｘ理論Ｙ理論とは、1950年代後半にアメリカの心理・経営学者ダグラス・マクレガーによって提唱された人間観・動機づけ（モチベーション）にかかわる2つの対立的な理論のことをいいます。

○X理論
人はできるかぎり仕事はしたくないと考え、脅しこそが目標達成のために最も必要なことであり、人々は命令される方が楽。

これは人間を、生来怠け者なのだと捉えた、「性悪説」的な考え方に基づいたものです。

マクレガーによると、「マズローの欲求段階説」を元にして、「生理的欲求」や「安全や安定の欲求」など、低次欲求を多く持つ方にあてはまるそうです。

要は、「危険や不安から逃れること」がその人にとっての重要な欲求なんですね。

こうしたタイプの人のモチベーションを上げるためには、「アメとムチ」作戦が有効だということ。

頑張った人には目に見える「ご褒美」を、そして頑張っていない人には「罰」を与えると宣言することで、やる気をアップさせられます。


○Y理論
人は進んで仕事をしたがるものであり、目標達成のためになら努力を惜しまないもの。
報酬や自己実現欲求こそが大切なものだという、いわゆる「性善説」的な考えに基づいた理論です。

こちらは「他人から承認されたい」「自分をもっと高めていきたい」などの高次欲求を多く持つ方にあてはまります。

こうしたタイプの方には「アメとムチ」戦法よりも「適切な環境を用意し、目標と責任を与えること」こそが、有効なモチベーションアップ方法だと考えられます。


また、最近ではZ理論と呼ばれる考え方も出ていますので参考までに。

○Ｚ理論
Ｘ理論、Ｙ理論が発表されてから20年度、ウィリアム・オオウチが提唱したＺ理論は、これまでの「日本型経営企業」と「アメリカ型経営企業」という単純な比較から抜け、どちらにも優良な企業は存在するとした考え。

日本には「終身雇用」や「遅い昇進」などの独特のシステムがありますが、アメリカの企業であるにも関わらず、こうしたシステムを導入している企業は優良企業として認識されやすく、これらを「Z企業」と名付けたそうです。

Z企業の良いところは「平等で親密」という温かな雰囲気こそが、個人を動かし、細かく監視しなくても自発的に行動させるという点にあります。

企業としての体制を整えることで、それぞれのモチベーションを向上できるんですね。


X理論は管理の際に成員の労働の動機づけの手段として経済的な報酬を主とし，彼らを隷属的な立場におくという考え方をとるのに対し，Y理論では組織の構成員の独立性を認め，その自発性を有効に利用することを提唱しています。

業績向上，動機づけ，能力開発などにはY理論思考に基づく諸施策が有効なんだそうです。


自発的に行動し、自発的の成長するという点では、我がむねじゅうは「Ｚ理論」によるＺ企業を目標にしていきたいですね。